Adeguati assetti, controllo dei numeri e decisioni consapevoli: perché il governo d’impresa non è un adempimento riservato alle grandi aziende
Molte imprese vengono amministrate osservando soprattutto tre elementi: il fatturato, il saldo del conto corrente e le scadenze fiscali. Sono informazioni necessarie, ma non sufficienti per governare un’azienda. Il fatturato non misura da solo la redditività, il saldo bancario fotografa soltanto un momento e le scadenze dicono quanto deve essere pagato, non se l’impresa sarà in grado di sostenerlo nei mesi successivi.
Il governo d’impresa comincia quando l’amministratore dispone di informazioni attendibili e tempestive per comprendere ciò che sta accadendo, prevedere le conseguenze delle decisioni e intervenire prima che uno squilibrio diventi una crisi.
Un’impresa non è ben governata perché non ha ancora manifestato problemi. È ben governata quando possiede strumenti capaci di rilevarli, valutarli e affrontarli in tempo.
Amministrare non significa soltanto rispettare le scadenze
La contabilità predisposta per adempiere agli obblighi fiscali descrive prevalentemente ciò che è già avvenuto. L’amministratore, invece, deve decidere oggi sulla base di ciò che potrà accadere domani: assumere una persona, concedere una dilazione a un cliente, investire in un macchinario, ricorrere a un finanziamento oppure distribuire utili.
Per assumere queste decisioni non basta sapere se l’azienda ha prodotto un utile nell’ultimo bilancio. Occorre conoscere la composizione dei margini, i flussi di cassa attesi, i tempi di incasso e pagamento, la concentrazione dei ricavi, l’esposizione bancaria e gli impegni che matureranno nei mesi successivi.
I problemi che il solo fatturato non mostra
Un’impresa può aumentare i ricavi e, nello stesso tempo, perdere equilibrio. Può vendere di più con margini insufficienti, finanziare i clienti attraverso dilazioni eccessive oppure sostenere investimenti senza averne programmato la copertura finanziaria. In questi casi la crescita apparente può assorbire cassa invece di produrla.
Tra i segnali che meritano attenzione rientrano:
la riduzione progressiva del margine sulle vendite;
l’aumento dei giorni necessari per incassare i crediti;
la dipendenza da uno o pochi clienti rilevanti;
l’utilizzo continuo degli affidamenti per finanziare la gestione ordinaria;
il rinvio sistematico di imposte, contributi o fornitori;
la mancanza di una previsione di cassa aggiornata;
la difficoltà nel ricostruire perché il risultato si discosta dalle attese.
Nessuno di questi elementi, isolatamente, dimostra che l’impresa sia in crisi. La loro presenza impone però di approfondire le cause e di valutarne l’evoluzione.
Gli adeguati assetti sono uno strumento di governo
L’articolo 2086 del Codice civile richiede all’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale. Il Codice della crisi conferma la centralità di misure e assetti capaci di intercettare per tempo gli squilibri e consentire iniziative idonee.
Il punto decisivo è la proporzionalità. Una piccola SRL non deve replicare strutture e procedure di un grande gruppo. Deve però sapere chi raccoglie le informazioni, con quale frequenza vengono esaminate, quali indicatori sono rilevanti, chi decide gli interventi e come le decisioni vengono documentate.
Un assetto è realmente adeguato quando funziona nella gestione quotidiana. Un manuale archiviato, un organigramma mai aggiornato o un insieme di indicatori che nessuno consulta non migliorano il governo dell’impresa.
Le cinque domande che un amministratore dovrebbe porsi
Quali prodotti, servizi o clienti generano realmente margine?
La liquidità prevista consentirà di sostenere gli impegni dei prossimi mesi?
Quali rischi potrebbero compromettere la continuità dell’attività?
Chi riceve i segnali di anomalia e con quali tempi deve intervenire?
Le decisioni più importanti sono fondate su dati verificabili e adeguatamente documentate?
Se le risposte dipendono dalla memoria dell’imprenditore o devono essere ricostruite ogni volta, il problema non è soltanto contabile: manca un sistema stabile di governo.
Dai dati alle decisioni
Un sistema minimo di governo deve trasformare i dati disponibili in poche informazioni utili e periodiche. Per molte PMI possono essere sufficienti un conto economico gestionale, un budget di tesoreria, lo scadenzario di clienti e fornitori, l’analisi dei margini e un breve cruscotto degli indicatori più rilevanti.
Il numero degli indicatori non determina la qualità del controllo. Un cruscotto con decine di valori non esaminati è meno utile di cinque misure attendibili, aggiornate e collegate a precise soglie di attenzione. Ogni indicatore deve condurre a una domanda e, quando necessario, a una decisione.
Governare significa anche documentare
L’amministratore non è chiamato a prevedere ogni evento né a garantire che l’impresa non attraversi difficoltà. Deve però organizzare un processo ragionevole di raccolta delle informazioni, valutazione dei rischi e assunzione delle decisioni. La documentazione rende ricostruibile questo processo e consente di dimostrare quali dati erano disponibili, quali alternative sono state considerate e perché è stata scelta una determinata azione.
Verbali, report periodici, budget e piani operativi non dovrebbero essere prodotti per accumulare carta. Servono a creare continuità nella gestione, assegnare responsabilità e verificare se le azioni deliberate sono state effettivamente realizzate.
Il Metodo MAPED
Per rendere operativo il governo d’impresa ho sviluppato il Metodo MAPED®️, articolato in cinque passaggi collegati: Measure, Assess, Plan, Execute, Document.
Measure: raccogliere dati attendibili e misurare i fenomeni rilevanti;
Assess: valutare equilibri, vulnerabilità e priorità;
Plan: definire interventi, responsabilità e tempi;
Execute: trasformare il piano in attività concrete;
Document: conservare evidenza delle analisi, delle decisioni e dei risultati.
Il metodo evita che l’analisi resti separata dall’azione. Misurare senza decidere produce report; decidere senza misurare produce intuizioni difficili da verificare. Il governo d’impresa richiede entrambe le componenti.
Da dove può cominciare una PMI
Il primo passo non è acquistare un software complesso né predisporre decine di procedure. È verificare se l’impresa dispone delle informazioni essenziali per governare margini, cassa, rischi e continuità.
Una verifica iniziale dovrebbe chiarire:
quali informazioni sono già disponibili e con quale affidabilità;
quali dati mancano per assumere decisioni consapevoli;
quali vulnerabilità richiedono un intervento immediato;
quali strumenti sono proporzionati alla dimensione e alla complessità della società;
come integrare il controllo nella normale attività dell’amministratore.
L’obiettivo non è appesantire l’impresa, ma renderla più leggibile a chi deve guidarla.
Una verifica per gli amministratori di SRL
La tua società produce informazioni sufficienti per anticipare le difficoltà e documentare le decisioni dell’amministratore? Piero Pozzana, Dottore Commercialista e Revisore Legale, affianca amministratori e imprenditori nella valutazione degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili e nell’introduzione di strumenti di controllo proporzionati alla realtà aziendale.
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